Leadership and Software Development Geek
Etter mange år som utvikler og tech lead gjorde jeg en uventet oppdagelse: Jeg elsker ledelse. Ikke på grunn av status, men som håndverk, fordi jeg har kjent på kroppen hvor mye bedre både resultater og arbeidshverdag blir når folk og team får blomstre. Det driver meg til å grave i hva som skal til for å få det til, fra individ til team til organisasjon til kunderelasjon.
Som en del av det har jeg begynt å skrive litt om ymse relatert til dette på Linkedin. Og disse gjengis her.
Kompetansen er der, men resultatene mangler. Da er helsen dårlig. Og akkurat som med kroppen, så får man best helse ved å ta en helhetlig tilnærming.
Helhet.
Vi begynner kanskje å ane at å skape god helse, og dermed gode resultater, vil kreve god forståelse av systemer. Men systemtenkning er et stort felt, hvor skal man starte? Og blir det ikke for teoretisk?
En bok jeg er veldig glad i, er “The Advantage” av Patrick Lencioni. Den er en enkel og pragmatisk oppskrift på hva som skal til for å skape god helse.
Og dermed, helt ufrivillig, også en meget lettfattet introduksjon til å tenke mer systemisk, uten å måtte lære terminologien.
Jeg startet her, og det tok meg overraskende langt.
PermalinkJeg vet om bare én “best practice”:
Bruk din beste dømmekraft i alle situasjoner.
Det kan kanskje høres rart ut? Men tenk på dette i kontekst av skog og ørken metaforen jeg har skrevet om tidligere.
I ørkenen så er å lene seg på “best practice” en god strategi. Den holder deg i live, men den setter også et tak. I skogen, fordi kontekst alltid betyr noe, vil det gjøre mer skade enn nytte.
Da snakker vi heller om “sensible defaults”. Kunnskap som vi vet virker i mange sammenhenger, men der sunn fornuft får plass og kan utfordre. Det som står igjen?
Bruk din beste dømmekraft i alle situasjoner.
PermalinkJeg har blitt flau av bokhylla mi
Som bok-nerd så er jo det litt alvorlig. Men etter at jeg for alvor fikk interesse for ledelse, så har det altså i hylla dukket opp bøker som:
Lenge så styrte jeg unna disse, og andre bøker med den type titler. De roper overfladisk fiksfakseri.
Men de er klassikere av en grunn. En tråd som går igjen i alle tre er at vi må først søke å forstå andre, før vi kan bli forstått. Dette krever at vi ikke er dømmende i møte med andre mennesker, men behandler dem med respekt og nysgjerrighet.
Eller for å si det kort, oppfordringen er: Vær et bedre menneske.
Gi dem et forsøk hvis det er tittelen som gjør at du har styrt unna. (Men hvis du er som meg, så må det kanskje mer enn én anbefaling til?)
PermalinkGamle ADRer, nye triks
Er dette gjenkjennelig? Agenten gjør det du ber om, men resultatet blir ikke det du hadde tenkt.
Som mange andre så driver jeg og tilpasser meg en ny jobbhverdag med bruk av agentisk koding. Og da lurer man jo på, hva er det fra gamledager som fortsatt har verdi?
En ting jeg er glad i fra før er Architecture Decision Records, og har grubla og eksperimentert litt for å finne ut om de fortsatt har en plass. Og så langt virker det lovende. Her er det jeg gjør.
Jeg bruker ADRene som noe en agent kan laste inn i sin kontekst for å “forstå” intensjonen bak arkitekturen til systemet. Jeg tror det kan hjelpe med å holde på en god arkitektur på tvers av agent-sesjoner.
Jeg har også funnet det verdifullt å ta med agenten på å skrive ADRene, som en diskusjonspartner. Da får man også sjekket at agenten “forstår” innholdet mens man arbeider den fram, og at man ikke har latt noe viktig være implisitt.
Nysgjerrig på om det er noen som har eksperimentert med noe lignende? Erfaringer?
PermalinkVisste du at strategiarbeid kan være smidig?
Et av de faglige høydepunktene fra fjoråret var å oppdage Rebecca Homkes’ bok “Survive, Reset, Thrive”. Den viser viktigheten av en iterativ tilnærming til strategi og hvordan det kan endre mentaliteten fra å se usikre tider som noe skummelt, til noe som er fullt av muligheter.
“Embrace change” på øverste nivå.
Hvis du er nysgjerrig, vil jeg anbefale denne podcasten: https://coachingforleaders.com/podcast/where-to-start-in-survival-mode-rebecca-homkes/
PermalinkÅ forstå teknologien er ikke den virkelige utfordringen.
Med inntoget av LLMer og tilhørende agenter har en innsikt fra begrensningsteori fått fornyet relevans:
En ny teknologi kan være et gode hvis og bare hvis den reduserer en begrensning.
Litt forenklet: At det lar oss gjøre noe verdifullt som vi ikke kunne gjøre før, eller at vi nå kan gjøre mer av noe verdifullt.
Hvis vi godtar det som premiss, er det fire viktige spørsmål begrensningsteori ber oss stille:
Spørsmål én snakkes det om hele tiden, men hvis vi bare vurderer det alene får vi ikke nødvendigvis effekt. Svarene på de resterende spørsmålene er like viktige. Man må kjenne systemet teknologien skal bli en del av.
Spørsmålene minner oss på at endring er nødvendig, samtidig som vi vet hvor vanskelig det er. Nøkkelen ligger i svarene.
#ToC #TheoryOfConstraints
PermalinkHar du sett One Piece på Netflix?
I tillegg til å være en knallgod serie, har den en overraskende innsikt i stoisisme.
Jeg tror at for de fleste, inkludert meg inntil nylig, så er Roronoa Zoro den erketypiske stoiker. Han er disiplinert og viser aldri svakhet eller følelser.
Hovedpersonen derimot, Monkey D. Luffy, er den rake motsetning.
Luffy gråter åpent når han er lei seg. Ler høyt når han er glad. Viser kjærlighet til vennene sine. Han ser ikke spesielt “stoisk” ut.
Men se på hva han faktisk gjør:
Alle disse følelsene styrer ham ikke, de gjør ham bare ekte. Han vet at vi trenger hverandre, og ser forbi status og bakgrunn når han velger hvem han stoler på. Han lar seg ikke rokke av hva andre tenker om ham. Han lar aldri frykt for konsekvenser styre valgene sine, men fokuserer på det som er innenfor sin kontroll. Og han er aldri redd for å handle, selv om utfallet er usikkert.
Det er stoisisme.
Har hatt stor glede av å lære mer om dette i det siste, spesielt gjennom arbeidet til Donald Robertson. (https://donaldrobertson.name/)
PermalinkDette er ikke den beste boka om ledelse.
Men det er den som har betydd mest for meg.
Boka er Patrick Lencionis “The Five Dysfunctions of a Team”, og jeg plukket den opp for å lære mer om teamarbeid.
Det jeg satt igjen med var en mye klarere ide om hva det vil si å være en leder og rollen til ledergruppen. Blodfersk i rollen ble den en redningsbøye. Og som konfliktsky fikk jeg se svart på hvitt hva det koster å ikke ta tak. Vanskelige samtaler som unngås. Stjernen som forfremmes til tross for at han ødelegger motivasjonen til alle rundt seg.
Noen bøker lærer deg noe. Andre forandrer deg.
PermalinkHøres dette kjent ut?
Noen oppdager at det å stole på mennesker i et godt designet system gir ekstraordinære resultater. Andre ser resultatene og kopierer de synlige praksisene, oppdager at det ikke virker og skylder på metoden.
Nei, det var ikke Smidig jeg tenkte på.
Dette skjedde på 1980-tallet. Dr. Edward Deming og Total Quality Management. Selskaper så Japans industridominans og spurte “hva er det de gjør?” Så de kopierte verktøyene.
Men Demings egentlige budskap handlet om å drive ut frykt. Om å forstå at 94 % av problemene tilhører systemet, ikke individet. Om å transformere ledelse.
De tok en filosofi om tillit, læring og systemtenkning og reduserte den til en sjekkliste.
Det vanskelige var aldri standup eller kontrolldiagrammer. Det vanskelige er å bygge et miljø der folk ikke trenger tillatelse til å gjøre det rette.
PermalinkMå innrømme at jeg fikk litt bakoversveis da jeg leste følgende fra Fridtjof Nansens dagbok fra år 1900:
Uten ro til smeltning av de nye inntrykk, til selvfordypning, kan vel intet menneske utvikle seg. Men når kommer roen til det i det moderne samfunn?
Nye inntrykk yngler ustanselig fortere, vi får nå fler pả en dag enn vi før fikk pả måneter og år, de mylrer inn med telegraf, med aviser, med telefon. Og når vi reiser ut for å vide horisonten, farer vi gjennom mer pả en uke enn vi før så på et år.
Og den stakkars hjernen strever med alt dette stoffet, den har ikke fulgt med i utviklingen, dens romfang og evne er begrenset som de var, mens stoffet, inntrykkene er blitt ubegrenset, — den klarer det ikke lenger.
(Sitatet er hentet fra boka “Friluftsliv”, https://wichnebok.no/med-nansen-pa-86-14_2)
PermalinkJeg leste tre bøker om tre helt forskjellige temaer. Og oppdaget at de egentlig handler om det samme.
Bøkene er Richard Rumelt’s “Good Strategi / Bad Strategi”, Eric Ries’ “The Lean Startup” og Kathy Sierra’s “Badass: Making Users Awesome”
Rumelt sier at kjernen i god strategi består av tre elementer, hvor diagnosen er den viktigste. Uten riktig diagnose faller resten sammen. I et system som en organisasjon er diagnosen å finne begrensningen, altså det ene stedet hvor vektstangen virker best. De to andre elementene, “guiding policy” og “coherent actions”, handler da om hvordan man utnytter dette vippepunktet.
Eric Ries sin innsikt er at flaskehalsen i et oppstartsselskap ikke er å bygge produktet, men å finne ut om det du bygger faktisk skaper verdi. Lean Startup er i bunn og grunn et system designet rundt nettopp denne begrensningen.
Og hva med produkter? Sierra sin innsikt er at begrensningen ikke er mangel på funksjonalitet, men at brukeren ikke mestrer det som allerede finnes. Hva bør vi da prioritere? Å kopiere enda en funksjon fra en konkurrent, eller hjelpe brukerne å ta det neste steget? Prioriteringen blir enkel.
Jo mer jeg forstår begrensningsteori (Theory of Constraints, ToC), jo mer ser jeg det dukke opp overalt. Jeg tror ToC er nærmest en naturlov for systemer med et mål. Og som alle naturlover, er den verdt å forstå godt. Ikke bare fordi den er nyttig i seg selv, men fordi den gir deg en linse som gjør mange andre ideer tydeligere. ToC er selv en vektstang for forståelse.
PermalinkØrkentesten
I forrige post spurte jeg: er organisasjonen din en skog eller en ørken? Men hvordan finner du egentlig ut av det? Hvis du er vant med skog, og blir satt inn i en ørken, så kjenner du det på kroppen. Men hva hvis du aldri har sett en skog?
I en annen av mine favorittbøker, Accelerate (https://itrevolution.com/product/accelerate/), trekker forfatterne frem Westrums typologi for organisasjonskulturer. Forskningen hans viser at høytpresterende organisasjoner har det han kaller en generativ kultur. Boka gir deg også en enkel test. Den kan brukes til refleksjon, eller som en spørreundersøkelse:
Score hvert spørsmål fra 1-7, “helt uenig” til “helt enig”. Hvis snittet er 4 eller lavere, er du sannsynligvis i en ørken. Og da vet du fra forrige post hva den viktigste jobben er: ikke å optimalisere, men å så.
PS: Westrums typologi og spørreundersøkelsen er beskrevet nærmere på dora.dev: https://dora.dev/capabilities/generative-organizational-culture/
PermalinkIkke optimaliser ørkenen, vann den.
I forrige post sa jeg “finn begrensningen først.” Men hva om organisasjonen din ikke er klar for det engang?
En metafor som jeg stadig vender tilbake til er “skogen og ørkenen”. I skogen er det overflod: Tillit, slakk, synlighet. Folk har tid til å hjelpe hverandre. Problemer er synlige fordi de skiller seg ut. I ørkenen er det knapphet på alt dette. Alle kjører på 100%. Problemer blir skjult. Ingen har kapasitet til forbedring.
(Metaforen kommer fra artikkelen “Forest & Desert”: https://tidyfirst.substack.com/p/forest-and-desert)
Ser vi på “The Phoenix Project” med denne linsen, så ser vi at det er en historie om en organisasjon som transformeres fra ørken til skog. Husker du hva Erik faktisk får Bill til å gjøre? Han tvinger ham til å stoppe ting. Skape synlighet. Bygge relasjoner på tvers av team. Han tilfører vann. Begrensningen, Brent, lar seg ikke løse før økosystemet rundt begynner å bli friskt. Den opprinnelige begrensningen var ikke Brent. Det var ørkenen.
Og hva skjer hvis du prøver å innføre OKR-er i en ørken? Du legger enda et målesystem oppå et system som allerede er overbelastet. Du gjør ikke skaden mindre, du gjør den større.
Så ja: Finn begrensningen. Bruk OKR-er til å rette fokus. Men først, spør deg selv ærlig: Er organisasjonen din en skog eller en ørken? Og hvis svaret er ørken, er kanskje den viktigste jobben ikke å optimalisere, men å så.
Permalink“OKRs considered harmfull” - eller?
En av de store trendene de siste årene er OKR-er. Men visste du at de, brukt feil, kan gjøre mer skade enn nytte? La meg forklare ved hjelp av en bok fra 2013: The Phoenix Project. (Du husker den kanskje?)
En av tingene som blir veldig tydelig når du leser The Phoenix Project, er hvor destruktivt det er å ha fokus på feil ting, og hvor transformerende rett fokus er. Eller som tittelen på OKR-boka sier det: Measure What Matters. Men hva er det som virkelig betyr noe?
Her peker The Phoenix Project på noe avgjørende: Spør hva som er det største hinderet for å nå målet ditt. Dette er organisasjonens begrensning, og det er denne som virkelig betyr noe å gjøre noe med.
Og når du først har funnet den? Da kommer OKR-er virkelig til sin rett. Da kan du bruke rammeverket til å sikre at hele organisasjonen fokuserer på å løse akkurat denne begrensningen.
Så før du implementerer OKR-er: Finn begrensningen først.
Permalink